Ledarskap.

Kritiken mot HR-funktionen hörs ofta i debatten just nu. Det hävdas att funktionen saknar affärsförståelse, har växt oproportionellt och blivit en administrativ bromskloss.

Senast i raden av kritiker är arbetsmarknadsministern, som i ett uttalande menade att HR-avdelningar i kommuner och regioner har fått ”härja fritt”. Frågan handlade ursprungligen om urvalstester vid rekrytering – vilket är en högst rimlig diskussion – men att därefter avfärda en hel yrkeskår som bortkopplad från verksamhetsfrågorna är anmärkningsvärt.

När den här typen av kritik uppstår, oavsett om det är i offentlig sektor eller i näringslivet, landar min analys alltid i hur styrningen faktiskt ser ut på ledningsnivå:

• Vilket mandat har styrelsen gett för uppföljning av People-frågor?

• Hur är HR synkat med VD:s strategiska affärsplan för bolagets utveckling?

• Vilka nyckeltal för humankapitalet följs faktiskt upp för att driva organisationen framåt?

Det upprepas ofta att HR inte är i kontakt med verksamheten. Men HR är en central del av verksamheten. Att reducera funktionen till en ren kontrollstation som övervakar regler och policys visar på en föråldrad syn på modernt ledarskap. HR är specialister – precis som tech, finans eller marknad – och vår roll är att vara affärsutvecklare med fokus på organisationens viktigaste tillgång.

När en styrelse och ledning förstår att mänsklig förmåga och rätt organisationsstruktur är motorn bakom aktieägarvärdet, då ger man också sin HR-funktion rätt förutsättningar.

Under min karriär har jag sällan sett en HR-funktion som fått ”härja fritt”. Däremot har jag sett motsatsen: HR-ledare som tvingas komprimera komplexa strategier till ett kort och stressat agendanummer sist på ledningsmötet. Detta trots att punkten handlar om bolagets absolut största investering på resultaträkningen – människorna.

När det amerikanska techbolaget Bolts VD för en tid sedan valde att avskeda hela sin HR-avdelning under parollen att de ”skapade problem”, blev det ett extremexempel i debatten. Det fungerade som kris-PR i Silicon Valley, men ur ett skandinaviskt ledar- och styrningsperspektiv är det snarare ett tecken på brister i det övergripande ledarskapet. Om en hel funktion upplevs motarbeta affären handlar det oftast om att de inte har givits rätt uppdrag, förutsättningar eller styrning från början.

Den faktiska och affärskritiska HR-agendan i en modern organisation handlar om att:

• Driva affärsresultat genom människor: Säkerställa att affärsplanen är genomförbar utifrån kompetens och organisation.

• Leda AI- och workforce-transformation: Navigera i hur nya arbetssätt förändrar resursbehovet, och skifta fokus från att bara räkna antal anställda (FTEs) till att mäta faktisk kapacitet.

• Forma framtidens talangstrategi: Sätta strukturer för kontinuerlig up-skilling och reskilling.

• Stärka kulturen strategiskt: Transformera värdeord till faktiska beteenden som stöttar affärsmålen.

De bästa HR-ledarna ser inte sig själva som en supportfunktion. De är affärsledare med djup specialisering inom mänsklig förmåga, prestation och kultur.

När arbetsmarknaden transformeras i ett allt högre tempo är det just den strategiska kombinationen av affär och människa som blir ett bolags främsta konkurrensfördel. Det är en insikt som både företagsledare och beslutsfattare behöver bära med sig.

Vad är dina erfarenheter? Hur säkerställer ni i din organisation att HR har rätt mandat och förutsättningar för att driva affären framåt?

#HR #Ledarskap #Affärsutveckling #FramtidensArbetsliv #PeopleAndCulture